Avainsanat
asiakkaat, hankintaosaaminen, Hanna Kuusela, Jouko Marttila, julkishallinto, Konsulttidemokratia, Matti Ylönen, muutosjohtaminen, päätöksenteko, suhteellinen etu
Luin joulun pyhinä tutkija Hanna Kuuselan ja toimittaja Matti Ylösen puheenvuorokirjan Konsulttidemokratia – Miten valtiosta tehdään tyhmä ja tehoton. Teos julkaistiin viime vuoden maaliskuussa, minkä jälkeen siitä kirjoitettiin kohtuullisen paljon sekä printti- että sähköisessä mediassa. Kirjan teemoihin – julkissektorin tehtävien ulkoistaminen konsulteille, hallinnon tehottomuus ja päätöksenteon avoimuuden puute – ei ollut vaikea löytää todellisia esimerkkejä viime vuoden uutisvirrasta.
Oma kiinnostukseni kirjaan johtuu ilman muuta ammatistani. Halusin muodostaa kirjasta oman käsitykseni enkä olla toisen käden tiedon tai mielipiteen varassa. Koin, että sen lukeminen kuuluu jossain määrin yleissivistykseen. Olin myös utelias – halusin tietää, miten hyvin tutkijat ovat onnistuneet kirjoittamaan konsultoinnista ilman varsinaista konsultointikokemusta.
En halua kirjoittaa varsinaista kirja-arvostelua. Tarkoitukseni ei liioin ole puolustaa eikä kritisoida kirjaa. Olisi liian helppoa asemoitua ammattini vuoksi automaattisesti torjuvalle kannalle. Kirja sai minut yksinkertaisesti pohtimaan muutamia siinä esitettyjä teesejä. Olen samaa mieltä kirjoittajien kanssa tietyissä asioissa. Toisaalta haluan tarkentaa ja kyseenalaistaa joitakin kirjassa esitettyjä väitteitä sen perusteella, mitä oman ammattini puolesta olen päässyt kokemaan. Kirjassa nimittäin on epätarkkuuksia, joiden uskon johtuvan siitä, etteivät kirjoittajat ole konsultteja.
Aloitetaan määrittelemällä konsulttidemokratia kuten kirjoittajat sen tekevät: ”Konsulttidemokratia on ennen kaikkea metafora käytännöille, joiden välityksellä valtaa siirtyy yksityiselle sektorille.” Konsultti-nimen alle on yksinkertaistettu kaikki konsultit ja muut konsulttimaista työtä tekevät toimijat: SAP-konsultit, hyvinvointikonsultit, innovaatiokonsultit, strategiakonsultit, voimaantumiskonsultit, palkkiokonsultit, fasilitaattorit, selvitysten ja tutkimusten toteuttajat, politiikkalinjausten hahmottelijat eli ajatuspajat ja selvityshenkilöt kuten filosofit. Yhteen niputtaminen lienee ollut välttämätöntä – kirjassa on vain 156 sivua ilman lähdeviitteitä. Kuitenkin tämä rankka yleistys johtaa epätarkkuuksiin sekä suoranaisiin puutteisiin. Ymmärrän sanoman: kaikkien näiden ulkopuolisten asiantuntijoiden käyttö johtaa julkissektorin tehtävien ja vastuun valumiseen sinne, minne se ei kuulu. Silti eri alojen asiantuntijoiden niputtaminen konsulteiksi on sama kuin vertailisi keskenään tomaatteja ja kurkkuja. Miksi? Esimerkiksi palkkiokonsultoinnissa, selvityksissä ja strategiakonsultoinnissa on keskenään erilaiset toimeksiannon lähtökohdat, toteutustapa ja onnistumisen kriteerit. Ei riitä, että on olemassa palvelun ostaja ja palvelun toimittaja – olennaista on tarkastella osapuolten rooleihin kuuluvia tehtäviä ja odotuksia eri toimeksiannoissa. Ei myöskään ole järkevää, että julkishallinto tekisi kaiken itse. Sen vuoksi on määriteltävä, mitkä ovat julkishallinnon tehtävät ja mitä kriittistä osaamista tehtävien hoitaminen edellyttää.
Kirjoittajien mukaan hankintaosaamisen puute on julkishallinnossa todellinen ongelma. Julkishallinnolle myydään jopa hankintalain konsultointia – siis julkishallinto ostaa konsultteja kertomaan, miten konsultteja kilpailutetaan lain mukaan. Konsultti minussa kysyy, mitä sitten? Miksi asiakkaan puutteellinen osaaminen olisi konsultin ongelma? Miksei konsultti saisi ottaa kaikkea hyötyä irti asiakkaan tilanteesta? Hyväntekeväisyys ei ole konsultin bisnes. Jos en aivan väärin muista kansantaloustieteen perusteiden asioita, niin suhteellisen edun periaatehan sanoo, että kannattaa keskittyä tuottamaan hyödykkeitä, joiden tuottaminen on kannattavampaa suhteessa muihin hyödykkeisiin. Toisin sanoen osaaminen, joka julkishallinnossa panostetaan esimerkiksi juuri hankintaosaamisen kehittämiseen ja ylläpitämiseen, antaisi julkishallinnon ydintehtävään suunnattuna suuremman tuoton. Tiedän: Ricardon teoriaa tuli tulkittua tässä aika laveasti ja melko villissä kontekstissa. Siltikään ei voi kiistää, etteikö olisi sinänsä mielenkiintoinen näkökulma.
Palataan kansainvälisen kaupan maailmasta takaisin Konsulttidemokratiaan. Edellisen kappaleen ajatuspohdinnoista huolimatta olen kirjoittajien kanssa samaa mieltä. Tilanne, jossa konsultit pääsevät muokkaamaan tarjouskilpailun ehtoja, ei ole pitkällä tähtäimellä tilaajan, toimittajan eikä varsinkaan kansalaisten etu. Julkishallinnon tehtävät eivät ole yksioikoisesti vain ”tuottaa terveyspalveluita” tai ”valmistella lakeja”, joista voisi ehkä vielä jollain tarkkuudella osoittaa, missä ne on kokonaistaloudellisesti edullisinta tuottaa. Kysymys on myös hyvän hallintotavan varmistamisesta, missä ulkopuolisten hankintojen kilpailuttaminen on yksi olennainen osa. Ensinnäkin väärät ja turhat hankinnat ovat verorahojen tuhlausta. Toiseksi, jos julkishallinto joutuu turvautumaan ulkopuolisiin asiantuntijoihin hyvän hallintotavan toteutumisen varmistamiseksi, se menettää riippumattomuutensa. Konsultin näkökulmasta toimeksiannossa on suuri riski epäonnistua, jos palvelun ostaja ei ymmärrä, mitä on ostamassa. On hyvä muistaa, ettei asiakas koskaan myönnä epäonnistumisen johtuneen hänen organisaatiostaan. Konsultointi on Suomessa suhteellisen pientä bisnestä, eikä kukaan konsultti halua epäonnistumisia referensseihinsä.
Tästä pääsen kirjan toiseen mielenkiintoiseen väitteeseen: ”Ongelmana tässä on se, että yksityisen sektorin tahot eivät ole demokraattisesti valittuja eivätkä näin ollen tilivelvollisia tekemisistään.” Konsultit ovat tilivelvollisia toimeksiannoista asiakkailleen. Se, että konsultit eivät ole kansalaisille tilivelvollisia, ei pitäisi olla ongelma, koska kansalaisten edun ja demokratian toteutumisen valvonta kuuluu julkissektorille eli palvelun ostajalle. Tai siis pitäisi kuulua, mikäli julkishallinnossa on riittävästi siihen osaamista. Kirjassa annetaan ymmärtää, että päätöksenteko valuu konsulteille. Konsultti ei kuitenkaan tee päätöksiä asiakkaansa puolesta – sääntö, jonka konsultti oppii viimeistään toisen työpäivänsä aikana. Toki ongelmia syntyy, jos palvelun ostaja ei ole ymmärtänyt tätä. Olen paljon pohtinut sitä, mistä virheelliset olettamukset konsultin roolista johtuvat. Yksi syy lienee tahallisesti yksinkertaistettu viestintä palvelun tilaajan omassa organisaatiossa: henkilöstölle kerrotaan konsultin olevan ikävien päätösten takana, koska esimiehet ja johto eivät halua liata käsiään. Tätä tapahtuu erityisesti henkilöstön vähentämiseen johtaneissa organisaatiomuutoksissa ja tehostusohjelmissa.
Kirjassa todetaan, että ”johdon ja muutosten toimeenpanijoiden pitäisi myös tuntea organisaatiot ja kantaa vastuu muutoksista sen sijaan, että ihannoidaan karismaattisia konsultteja, jotka katoavat paikalta, kun muutoksen seuraukset alkavat näkyä”. Kirjoittajat osuvat asian ytimeen, mutta eri syystä kuin he kuvittelivat. Olen työssäni vuosien varrella huomannut, että muutoksen tukea ja projektin tulosten arviointia on kaikkein vaikeinta myydä asiakkaille – oli kyse julkishallinnosta tai yksityisestä yrityksestä. Siis asiakkaat heittävät konsultit pihalle ennen kuin varsinaiset muutokset näkyvät. Muutostuki on usein ensimmäinen asia, jonka asiakkaat haluavat tehdä itse tai jota he eivät mielestään tarvitse. Toisin kuin kirjoittajat väittävät, konsultti ”ei katoa paikalta”, vaan häntä ei yksinkertaisesti päästetä paikalle.
Mistä muutoksen tuen myymisen vaikeus sitten johtuu, en tiedä. Kai pitää katsoa peiliin, jos ei osaa vakuuttaa asiakasta. Toisaalta luulen, että Suomessa ollaan niin teknokraattisia, että inhimillisen puolen merkitys muutoksissa koetaan toisarvoiseksi. Rajalliset budjetit pistävät priorisoimaan, ja jostain syystä asiakkaat kokevat tärkeämmäksi saada apua ”itse asian” toteuttamiseen. Niin… sinänsä ironista, että puutteet ”itse asiassa” voi korjata ja täydentää myöhemmin, mutta muutoksen johtamiseen on vain yksi mahdollisuus. Todennäköisemmin muutos epäonnistuu, jos toimenpiteet uuden toimintatavan juurruttamiseksi lopetetaan liian aikaisin tai niitä ei aloiteta lainkaan. Muutosagentit ovat organisaation sisältä valittuja henkilöitä, jotka edistävät uuden toimintatavan omaksumista. He eivät ole konsultteja, kuten kirjoittajat väittävät.
Olen samaa mieltä kirjoittajien kanssa, että yksioikoinen henkilöstömäärän vähentäminen julkishallinnossa on lyhytnäköinen strategia. Jos samaan aikaan ostopalvelujen määrä kasvaa, kyseessä on varsinainen hölmöläisten peitonteko. Toisaalta Suomessa vakituisten työntekijöiden irtisanomisen vaikeus lisää ostopalvelujen runsasta käyttöä myös silloin, kun se ei olisi perusteltua. Argumenttina rakenteellinen joustamattomuus ei kuitenkaan ole kovin kestävä.
Jouko Marttila puuttuu samaan aiheeseen omassa Talouden tulkki -blogissaan. Hän suomii julkisen hallinnon kyvyttömyyttä saada aikaan säästöjä ja toteaa, että hallintomenojen kasvu on ollut eräs merkittävä velkaantumisen syy. Marttila on havainnollistanut sanomaansa laskemalla eri hallinnonalojen menojen kehityksen vuodesta 2008 vuoteen 2014 valtion talousarvioesityksen perusteella. Marttila ei erittele tarkemmin, mistä eristä hallintomenot koostuvat. Harmi, ettei laskelmasta pysty suoraan osoittamaan, mikä osa menoista johtuu julkisen sektorin henkilöstömäärästä ja mikä ostopalveluista. Olisi mielenkiintoista selvittää, ovatko juurisyyt todella julkishallinnon henkilöstömäärän paisumisessa – kuten Marttila tuntuu rivien välistä vihjaavan – vai siinä, että hallinto työllistää yhä enemmän ulkopuolisia asiantuntijoita.
Konsulttien palkkaamisessa on järkeä silloin, kun osaamistarve on väliaikainen. Tarve voi liittyä IT:hen, strategiaan, kulujen karsintaan, muutoksen johtamiseen jne. Mikään organisaatio tai sen osa ei voi olla pysyvästi muutoksen olotilassa. Itse en ainakaan haluaisi olla sellaisessa paikassa töissä. Enkä sellaisessakaan, jossa päätöksenteko ulkoistetaan konsulteille. Jos itse olisin johtaja, en haluaisi olla riippuvainen ulkopuolisesta osaamisesta kriittisissä asioissa. Osaamistarpeet voivat muuttua joskus radikaalisti. Sellaiset tilanteet eivät yleensä tapahdu nopeassa tahdissa, eivätkä ainakaan liikkeenjohdolle – osaavalle sellaiselle – yllätyksenä. Toki aina voi käyttää konsultteja apuna tunnistamaan, mikä tuo osaaminen on.
—
kuva: © momius – Fotolia.com
Konsultin hyvä elämä 